Metode Pengambilan Keputusan Dalam Organisasi

Metode Pengambilan Keputusan Dalam Organisasi

Cara lain untuk memahami tindak komunikasi dalam organisasi adalah dengan melihat bagaimana suatu organisasi menggunakan metode-metode tertentu untuk mengambil keputusan terhadap masalah yang dihadapi. Dalam dataran teoritis, kita mengenal empat metode pengambilan keputusan, yaitu kewenangan tanpa diskusi (authority rule without discussion), pendapat ahli (expert opinion), kewenangan setelah diskusi (authority rule after discussion), dan kesepakatan (consensus).
a. Kewenangan Tanpa Diskusi
Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin otokratik
atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu cepat, dalam arti ketika organisasi tidak mempunyai waktu yang cukup untuk memutuskan apa yang harus dilakukan. Selain itu, metode ini cukup sempurna dapat diterima kalau pengambilan keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-persoalan rutin yang tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para anggotanya.
Namun demikian, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering digunakan, ia akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya ketidak percayaan para anggota organisasi terhadap keputusan yang ditentukan pimpinannya, karena mereka kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan memiliki kualitas yang lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-sama dengan melibatkan seluruh anggota kelompok,daripada keputusan yang diambil secara individual.
b. Pendapat Ahli
Kadang-kadang seorang anggota organisasi oleh anggota lainnya diberi predikat sebagai ahli (expert), sehingga memungkinkannya memiliki kekuatan dan kekuasaan untuk membuat keputusan. Metode pengambilan keputusan ini akan bekerja dengan baik, apabila seorang anggota organisasi yang dianggap ahli tersebut memang benar-benar tidak diragukan lagi kemampuannya dalam hal tertentu oleh anggota lainnya.
Dalam banyak kasus, persoalan orang yang dianggap ahli tersebut bukanlah masalah yang sederhana, karenasangat sulit menentukan indikator yang dapat mengukur orang yang dianggap ahli (superior). Ada yang berpendapat bahwa orang yang ahli adalah orang yang memiliki kualitas terbaik; untuk membuat keputusan, namun sebaliknya tidak sedikit pula orang yang tidak setuju dengan ukuran tersebut. Karenanya, menentukan apakah seseorang dalam kelompok benar-benar ahli adalah persoalan yang rumit.


c. Kewenangan Setelah Diskusi
Sifat otokratik dalam pengambilan keputusan ini lebih sedikit apabila dibandingkan dengan metode yang pertama. Karena metode authority rule after discussion ini pertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan demikian, keputusan yang diambil melalui metode ini akan mengingkatkan kualitas dan tanggung jawab para anggotanya disamping juga munculnya aspek kecepatan (quickness) dalam pengambilan keputusan sebagai hasil dari usaha menghindari proses diskusi yang terlalu meluas. Dengan perkataan lain, pendapat anggota organisasi sangat diperhatikan dalam proses pembuatan keputusan, namun perilaku otokratik dari pimpinan, kelompok masih berpengaruh.
Metode pengambilan keputusan ini juga mempunyai kelemahan, yaitu pada anggota organisasi akan bersaing untukmempengaruhi pengambil atau pembuat keputusan. Artinya bagaimana para anggota organisasi yang mengemukakan pendapatnya dalam proses pengambilan keputusan, berusaha mempengaruhi pimpinan kelompok bahwa pendapatnya yang perlu diperhatikan dan dipertimbangkan.
d. Kesepakatan
Kesepakatan atau konsensusakan terjadi kalau semua anggota dari suatu organisasi mendukung keputusan yang diambil. Metode pengambilan keputusan ini memiliki keuntungan, yakni partisipasi penuh dari seluruh anggota organisasi akan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, sebaik seperti tanggung jawab para anggota dalam mendukung keputusan tersebut. Selain itu metode konsensus sangat penting khususnya yang berhubungan dengan persoalan-persoalan yang kritis dan kompleks.
Namun demikian, metodepengambilan keputusan yang dilakukan melalui kesepakatn ini, tidak lepas juga dari kekurangan-kekurangan. Yang paling menonjol adalah dibutuhkannya waktu yang relatif lebih banyak dan lebih lama, sehingga metode ini tidak cocok untuk digunakan dalam keadaan mendesak atau darurat.

Keempat metode pengambilan keputusan di atas, menurut Adler dan Rodman, tidak ada yang terbaik dalam arti tidak ada ukuran-ukuran yang menjelaskan bahwa satu metode lebih unggul dibandingkan metode pengambilan keputusan lainnya. Metode yang paling efektif yang dapat digunakan dalam situasi tertentu, bergantung pada faktor-faktor:

• jumlah waktu yang ada dan dapat dimanfaatkan,
• tingkat pentingnya keputusan yang akan diambil oleh kelompok, dan
• kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh pemimpin kelompok dalam mengelola kegiatan pengambilan keputusan tersebut.

ref.google.com

Management by Objectives (MBO)

Management by Objectives (MBO)

Management by Objectives (MBO)

Pertama kali diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. Management by objective dapat juga disebut sebagai manajemen berdasarkan sasaran, manajemen berdasarkan hasil (Management by Result), Goals management, Work planning and review dan lain sebagainya yang pada intinya sama.
Management by objective menekankan pada pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan yang efektif, dengan menetapkan prosedur pencapaian baik yang formal maupun informal, pertama dengan menetapkan tujuan yang akan dicapai dilanjutkan dengan kegiatan yang akan dilaksanakan sampai selesai baru diadakan peninjauan kembali atas pekerjaan yang telah dilakukan. Kegiatan MBO singkatan dari management by objective yaitu proses partisipasi yang melibatkan bawahan dan para manajer dalam setiap tingkatan organisasi yang dirumuskan dengan bentuk misi atau sasaran, yang dapat diukur dimana penggunaan ukuran ini sebagai pedoman bagi pengoperasian satuan kerja.

Management by Objectives (MBO) adalah metode penilaian kinerja karyawan yang berorientasi pada pencapaian sasaran kerja. Pada metode MBO, setiap individu karyawan memiliki sasaran kerjanya masing-masing, yang bersesuaian dengan sasaran kerja unitnya untuk satu periode kerja. Penilaian kinerja dalam metode MBO dilakukan di akhir periode mengacu pada realisasi sasaran kerja. Adapun Rank Inclusion in Criteria Hierarchies (RICH), berperan sebagai metode pada proses pembobotan atas Key Performance Indicator (KPI) karyawan yang mencerminkan hasil pencapaian sasaran kerja karyawan yang sedang dinilai kinerjanya. Dengan metode RICH, sistem dapat melakukan komputasi atas performansi kerja pegawai.

ExxonMobil Operasi di Indonesia 

Afiliasi ExxonMobil dan perusahaan pendahulunya telah beroperasi di Indonesia selama lebih dari 100 tahun. ExxonMobil Oil Indonesia Inc (EMOI) mengoperasikan Lapangan Arun di Nanggroe Aceh Darussalam sebagai Kontraktor Kontrak Kerja Sama (KKKS) untuk Badan Pelaksana Minyak murah Gas (BPMIGAS), Bahasa Indonesia Hulu Minyak dan Gas Bumi Badan Pengatur. Afiliasi ExxonMobil juga mengoperasikan Selatan Lhoksukon A dan D, Pase A dan B bidang darat, serta Sumatera Utara Offshore (NSO) lapangan gas lepas pantai. Afiliasi ExxonMobil memegang participating interest 100% di bidang yang disebutkan di atas. Gas yang dihasilkan dari bidang ini dipasok ke fasilitas LNG PT Arun, di mana gas diproses menjadi gas alam cair, atau "LNG". EMOI juga memasok gas untuk pabrik pupuk lokal dan pabrik kertas. Pada puncaknya, Lapangan Arun memproduksi sekitar 3,4 miliar kaki kubik gas per hari (1994) dan sekitar 130.000 barel kondensat per hari (1989). LNG yang diproduksi oleh PT Arun pertama kali diekspor ke Jepang pada tahun 1978. Mobil Cepu Ltd (MCL) dan Ampolex (Cepu) Pte. Ltd adalah Kontraktor Kontrak Kerja Sama Cepu bersama dengan Pertamina EP Cepu. ExxonMobil memegang 45% dari total participating interest Blok Cepu. Proyek Cepu ini diharapkan dapat menghasilkan efek multiplier yang besar pada industri lain di Jawa, menghasilkan output ekonomi yang meningkat, lebih banyak pekerjaan, pendapatan rata-rata meningkat, dan peningkatan dalam proyek-proyek pengembangan masyarakat, yang semuanya akan meningkatkan dampak positif dari proyek dalam masyarakat lokal.ExxonMobil afiliasi, Esso Natuna Terbatas dan Mobil Natuna D-Alpha Inc (memegang participating interest 76% gabungan), bersama-sama dengan Pertamina, terus bekerja untuk mengamankan pasar untuk gas dari Lapangan (D-Alpha) Natuna di Cina Selatan laut. Natuna D-Alpha lapangan gas ditemukan pada tahun 1973 dan diperkirakan mengandung 46 triliun kaki kubik gas hidrokarbon dipulihkan. Pada tahun 2007 ExxonMobil Surumana dan Mandar diberikan Blok Selat Makassar. ExxonMobil memegang 100% participating interest di blok tersebut. 

Dalam bisnis hilir, kami siap untuk memperluas pasar bisnis kami di lubes dan bisnis petrokimia. P.T. Pelumas ExxonMobil di Indonesia (PT EMLI), merupakan bisnis hilir ExxonMobil di negara itu. ExxonMobil keberhasilan dalam menemukan dan mengembangkan sumber daya minyak dan gas di Indonesia jelas menunjukkan komitmen dan kontribusi perusahaan minyak Indonesia dan sektor gas. Melihat ke masa depan, ExxonMobil keinginan untuk melanjutkan eksplorasi dan operasi pengembangan dan kontribusi untuk minyak Indonesia dan sektor gas melalui penerapan pengetahuan lokal dan pengalaman dikombinasikan dengan keahlian keuangan dan teknis.sebagai tambahan,PT.EXXON MOBILE mempunyai pesaing di indonesia,seperti:

PT.PERTAMINA PERSERO,PT.PETRONAS & PT.SHELL

Sejarah

Afiliasi ExxonMobil dan perusahan pendahulunya telah beroperasi di Indonesia selama lebih dari 100 tahun.

	Pencapaian Penting ExxonMobil di Indonesia 1898 - 2010
1898	Kantor pemasaran dibuka di Indonesia
1912	Dimulainya kegiatan eksplorasi
1921	Penemuan Lapangan Talang Akar di Sumatra Tengah
1968	Awal operator KKS di Provinsi Aceh
1971	Penemuan Lapangan Arun
1973	Penandatanganan kontrak LNG pertama dengan Jepang
1977	Dimulainya kegiatan di cluster satu Lapangan Arun
1978	Dimulainya kegiatan di cluster dua Lapangan Arun
1980	Penandatanganan KKS untuk lapangan Natuna D-Alpha
1981	Penandatanganan kontrak LNG kedua dengan Jepang
1982	Dimulainya kegiatan di cluster tiga Lapangan Arun
1983	Dimulainya kegiatan di cluster empat Lapangan Penandatanganan kontrak LNG dengan Korea Selatan Pengiriman gas pertama ke pabrik pupuk PT ASEAN Aceh Fertilizer
1986	Pengiriman gas pertama ke pabrik pupuk PT Pupuk Iskandar Muda
1988	Pengiriman gas pertama ke PT Kertas Kraft Aceh
1992	Pencapaian produksi 500 juta barel kondensat
1993	Mobil mendirikan kantor penjualan di Indonesia
1996	Esso mendirikan kantor penjualan di Indonesia
1997	Pengiriman kargo ke-3.000 dari Lapangan Gas Arun
1998	Perayaan 100 tahun di Indonesia Perayaan 30 tahun menjadi operator KKS di Provinsi Aceh
1999	Exxon dan Mobil bergabung - Exxon Mobil Corporation
2000	Operator Technical Assistance Contract (TAC) di Blok Cepu, Provinsi Jawa Timur dan Jawa Tengah
2001	Penemuan minyak di sumur Banyu Urip #3 pada Cepu TAC di Provinsi Jawa Timur dan Jawa Tengah
2004	Pendirian PT ExxonMobil Lubricants Indonesia (PT EMLI)
2004	Sejak 1978, telah lebih dari 3,900 kargo LNG dikirimkan pada pembeli di Jepang dan Korea.
2005	Penandatanganan KKS untuk Blok Cepu
2006	Seak 1978, telah lebih 4,000 kargo LNG dikirimkan kepada pembeli di Jepang dan Korea
2006	Penandatanganan Joint Operations Agreement antara Mobil Cepu Ltd., Ampolex (Cepu) PTE. LTD and PT Pertamina EP Cepu
2006	Blok Surumana di Selat Makassar, dianugerahkan kepada ExxonMobil
2007	Blok Mandar di Selat Makassar, dianugerahkan kepada ExxonMobil
2008	Blok Gunting di Jawa Timur, dianugerahkan kepada ExxonMobil
2008	Dimulainya produksi minyak dalam jumlah terbatas dari Lapangan Banyu Urip
2009	Blok Cenderawasih di Papua, dianugerahkan kepada ExxonMobil
2009	Fasilitas Produksi Awal Banyu Urip mulai beroperasi dengan kapasitas hhingga 20.000 barrel per hari
2010	Juli - Dengan aman mencapai jumlah total produksi sebesar 5 juta barel dari Lapangan Banyu Urip